As organizações empresariais são compostas de estratégias, recursos, processos, mercados, produtos, pessoas, tão particulares, que jamais encontraremos empresas iguais.
Não poderemos, portanto, nos iludir que gestores de empresas, ou mesmo investidores, poderão aplicar modelos padrão, com soluções prontas, para solução de problemas, ou tomada de decisão de investimento.
Podemos ter exemplos, bases de comparação, com empresas similares, concorrentes, fazer “benchmarking” para entender se os negócios avaliados ou geridos possuem indicadores condizentes com os praticados no mercado.
Quando tratamos de transformações de empresas em crise, em que a pressão é elevadíssima, fugindo das condições normais, as diferenças entre empresas semelhantes tornam-se acentuadas, e essa comparação entre semelhantes fica ainda mais distorcida. É imprescindível traçar planejamentos únicos, apropriados para cada situação.
É preciso entrar no detalhe estratégico, tático e operacional de cada empresa investida.
Uma combinação específica, de fatores externos e internos, acumulados ao longo do tempo, levou a empresa analisada àquela situação (de crise ou não), além dela estar, a empresa, num ponto único do seu ciclo de vida, seu mercado e setor da economia.
O cenário micro, juntamente com o cenário macro, naquele momento e daquela maneira, jamais se repetirão na história. Isso é super interessante se pensarmos nos desafios e recompensas oriundas de se gerir um negócio, e de recuperá-lo.
Fórmulas mágicas, soluções prontas, não irão funcionar. Certas práticas podem até ter alguma eficácia em empresas não estressadas, mas não em empresas em crise.
Faço o famoso paralelo com o médico do paciente que quebra o braço e, como solução padrão, a imobiliza-o, versus o médico da UTI, que possui ferramentas e tempo limitados, encarando a cada dia, um novo desafio, com pacientes diferentes.
A velocidade acelerada de mudança, nos cenários demográfico, econômico, social, tecnológico e político, atuais, exponencializados pela disponibilidade de informações, faz com que a ausência de percepção aguçada e agilidade em implementar mudanças causem caos empresarial. Concorrentes e clientes estarão com radares ligados e conectados às mudanças, e a letargia na resposta afetará o resultado da empresa, com provável perda de competitividade.
Implementar mudanças de forma ágil, mas sem ser afobado, e sem executar tudo como “pronta resposta”, é a prática mais recomendada. O afobamento pela solução mais óbvia (padrão), e mais rápida, passa longe da eficiência.
Você deve ter planos pré-estabelecidos para condições adversas, caso ocorram, e perspicácia para identificar variações mercadológicas, para se planejar (ágil), desenhar um plano de ação específico para o momento e situação da empresa, e implementar a mudança consistente.
Erro comum entre empresários e investidores é querer copiar soluções prontas, de outras empresas pelas quais já passaram ou investiram, de concorrentes, de parceiros, de quem quer que seja, como forma de encurtar o trajeto.
Isso não existe. Não existe caminho mais curto em transformação ou gestão de empresas. Existem ferramentas comuns, elementos comuns, mas a alquimia, a fórmula utilizada para cada um, será especifica para aquela situação.
Cada empresa passa por momentos distintos, processos e pessoas diferentes, cultura e gestão únicas. Você não deve engessar o processo, mas analisar o contexto interno e externo que levou a empresa a tal situação, e traçar um plano especialmente desenhado para aquela empresa. Existem empresários e acionistas que não compreendem isso.
Falando de restruturação financeira, como exemplo, “Negociar dívidas é tudo igual”, disse o sócio da empresa em dificuldade financeira… e continua “Você já negociou com o Itaú, tem contatos lá dentro, tenho certeza de que será uma atividade fácil para você”.
Acontece que para cada negociação existe, por trás, o histórico da empresa, a análise da razoabilidade da proposta de pagamento vis a vis as projeções de geração de caixa do negócio, garantias, avais, patrimônio dos sócios, perspectivas da indústria e da economia como um todo, que precisam ser, primeiramente, validados, para depois serem propostas ao banco.
Outra colocação comum é “Para empresas do nosso tamanho, qual taxa conseguimos negociar?” ou o conselho impondo aos executivos “Consigam parcelar em 120 vezes, com deságio e taxa atrativa”.
Tais situações deveriam ser consequências das análises profundas sobre a empresa, e seus resultados obtidos após rodadas de negociação. A própria qualidade do questionamento/ imposição já reflete a falta de maturidade do empresário/conselho, buscando padronização e paralelos que não existem.
No que tange aos aspectos internos da empresa, deve-se levar em consideração a situação societária, organograma organizacional, custos operacionais, equipe de colaboradores, cadeia de fornecimento, entre outros.
Cada aspecto difere de empresa para empresa e, por vezes, certa área pode ser desenvolvida em uma empresa, e em outra carecer de atenção e conter melhorias possíveis.
Normalmente a situação interna é a mais fácil e simples de se atuar, bastando que as melhorias sejam analisadas e colocadas em prática pela própria empresa.
Com relação às situações externas que afetam a empresa, dificilmente podem ser alteradas. A empresa deve compreendê-las e ter plano de ações que a proteja de ameaças e permita aproveitar as oportunidades.
Por exemplo, uma empresa de construção civil não consegue, sozinha, influenciar no preço do aço, porém, pode ajustar suas políticas internas de compras e fluxo de caixa, para tirar o melhor proveito no momento adequado da aquisição desse insumo.
É relativamente comum empresários trabalharem às “cegas”, sem atenção para fatores únicos que impactam suas empresas, não tendo acesso ou não focando em indicadores corretos para a tomada decisão.
Muitos ficam na esfera macro, negligenciando a realidade e traçando caminhos “prontos”, que entendem como corretos, sem se aprofundarem. Comumente, diretores/empresários acabam tomados por demandas operacionais, não enxergando a empresa com a ótica necessária para manutenção da competitividade, levando as mesmas à crise.
Neste momento, a pressão diária de credores, a necessidade de desempenho operacional, exaustivas reuniões buscando soluções, tornam os partícipes míopes, que tendem a entrar em um “buraco negro” operacional, focados em “apagar incêndios”. Evitar entrar nessa espiral negativa é fundamental.
